Lijdt uw merk aan merkwildgroei?

Hoe creëert u een sterke merkstrategie? De meeste B2B-bedrijven hebben te veel merken. Die wildgroei verwart klanten en belemmert uw eigen vooruitgang. Met een doordacht stukje snoeiwerk brengt u daar verandering in.

Merkenbeleid is bij veel B2B bedrijven een werkpunt. IJverige productmanagers plakken maar wat graag een merknaam op hun nieuwste kind, en het typische groeipad via acquisitie zorgt ervoor dat we vaak nogal wat historische merknamen met ons meesleuren. 

De merkwildgroei die daaruit volgt is niet onschuldig: ze verwart onze klanten en zet druk op onze marketingbudgetten. Want elk merk is als een hongerig vogeljong dat u moet blijven voeden, en met te veel monden raakt het nest uitgehongerd en u afgepeigerd. 

Gelukkig is er een oplossing. Merkportfoliostrategie geeft ons de middelen om slim en doordacht onze langetermijndoelstellingen te behalen. Met minder maar sterkere merken, die elk ten volle bijdragen.

“Elk merk is als een hongerig vogeljong dat u moet blijven voeden, en met te veel monden raakt het nest uitgehongerd en u afgepeigerd.”

Zo weinig mogelijk merken

Wacht even, zijn merken net geen sterkte? Helpen ze mij niet onderscheiden van mijn concurrenten? Is meer niet beter? Nope.

De consensus in de merkportfoliostrategie is dat u zo weinig mogelijk merken moet hebben om uw businessdoelstellingen te bereiken. Dat zorgt namelijk voor:

  • Betere budgetbesteding
    Want u spreidt uw budget over minder merken
  • Meer duidelijkheid
    Want uw klanten moeten minder merken onthouden en begrijpen
  • Meer merkimpact
    Want uw grote merken worden sterker en kunnen meer bijdragen in meer markten

En dan hebben we het nog niet gehad over de tijd en moeite die u als marketeer bespaart.

Let wel: dat betekent niet dat u onbezonnen kleinere merken in de prullenmand moet gooien. Houd steeds uw businessdoelstellingen in het achterhoofd. Als een merk bijvoorbeeld een grote rol kan spelen in uw doorbraak in een nieuw marktsegment (denk aan groene energie), dan is het goed net daarin extra te investeren.

Maar als de rol van een merk eenvoudiger kan opgenomen door een ander, sterker merk, dan schrapt u beter het ene ten voordele van het andere.

Merkenbeleid krijgt zo iets van doelgericht snoeien. Beeld u in hoe uw boom moet groeien. In welke richting en hoe breed, snoei de takken die daar niet aan bijdragen en houd de sterkste in stand.

Alles onder één naam

Nu we toch de botanisch-metaforische toer op gaan: als u vandaag helemaal vanaf nul zou starten, kiest u best voor een boom in plaats van een struik.

Dat wil zeggen: een branded house in plaats van een house of brands-architectuur.

  • In een house of brands
    hebt u meerdere master brands: merken die elk hun eigen identiteit en beleving bepalen en die op geen enkele manier met elkaar verbonden lijken. P&G en Unilever zijn hier met hun divers merkenportfolio een goed voorbeeld van. Dit is de struik.
      
  • Een branded house
    staat daar pal tegenover. Hier hebt u één master brand die de identiteit en beleving bepaalt in alle markten – de stam. Aan dat master brand kan u dan descriptors toevoegen: beschrijvende labels om een categorie of activiteit aan te duiden. Dit worden de dochtermerken, de takken aan de boom. 

Denk voor een branded house aan GE Healthcare, GE Lighting en GE Energy, of aan FEDEX Freight, FEDEX Ground en FEDEX Express. Elke euro geïnvesteerd in één van die dochtermerken draagt bij aan de naam van GE of FEDEX, en GE en FEDEX kunnen bij elk dochtermerk herkenbaarheid en vertrouwen creëren. 

Veel grote merken vandaag evolueren doelbewust naar die branded house constellatie. Ook Google, dat beetje bij beetje de Google-naam consolideert en niet meer spreekt over Adwords maar Google Ads, niet meer Gmail maar Google Workspace. 

 “Eén sterke stam die het gewicht draagt. Eén naam om in te investeren. Eén naam om te onthouden en herkennen.”

Stapsgewijs te werk

Natuurlijk is het voor de meeste B2B- bedrijven niet zo eenvoudig. 

Ze zijn gegroeid via acquisities, waarbij de overgenomen merken vaak hun oude naam behielden. Daar verandering in brengen ligt gevoelig, zowel voor de werknemers van die bedrijven als voor hun klanten.

Het pad naar centralisatie loopt dan via verschillende stappen. Tussen een centrale branded house en decentrale house of brands-structuur liggen nog verschillende mogelijkheden, die ofwel als tijdelijke tussenstap of als permanent compromis kunnen dienen. 

  • Endorsed brand structuur
    Hierbij ondertekent u uw dochtermerk steeds met uw moedermerk om de link duidelijk te maken. Het dochtermerk speelt de belangrijkste rol, maar het moedermerk wekt vertrouwen en creëert de indruk van een familie. Zo wennen zowel klanten als werknemers van een dochtermerk aan de naam van het moedermerk.<
  • Sub-brand architectuur
    Hier staan moedermerk en dochtermerk op gelijke hoogte. U spreekt ze in één adem uit of ze worden op z’n minst naast elkaar getoond. Denk aan Amazon Prime of Randstad RiseSmart. Vergeleken met een endorsed brand gaat het moedermerk hier een grotere invloed hebben op de merkbeleving.

Een typische strategie in B2B is om het merk van een aangekochte organisatie om te zetten naar een productmerk onder het moedermerk. Een voorbeeld hiervan is nVent, waar de vroegere bedrijfsmerken Raychem en Schroff zijn omgezet naar productmerken volgens de sub-brand structuur: nVent Raychem, nVent Schroff. Elk merk staat hier voor een productportfolio met eigen sterktes, maar niet voor een eigen merkpurpose of beleving.

Groeiende twijgjes en nieuwe knoppen

Onthoud: in een merkstrategie hebt u zo weinig mogelijk merken om uw doelstellingen te behalen. 

Eén centrale stam, of op z’n minst een kleine hoeveelheid dikke takken, dus. Toch zijn er nog een paar redenen om kleinere twijgjes te laten staan of zelfs om nieuwe knoppen te koesteren.

  • Het dochtermerk heeft een hoge merkwaarde en een uitgesproken cultuur
    Bezit u een merk met een schare trouwe fans en een persoonlijkheid die botst met het moedermerk? Dan houdt u deze beter apart (een endorsement kan hier een zachte link creëren).
  • Bestaande merkassociaties zijn niet compatibel met een nieuwe activiteit
    Als berucht oliebedrijf is het bijvoorbeeld niet aangewezen u in eigen naam op de groene energiemarkt te begeven. In dat geval kiest u beter voor een nieuwe, losstaande naam.
  • De nieuwe activiteit creëert een kanaal- of partnerconflict
    Zijn uw huidige concurrenten mogelijke klanten van uw nieuwe merk? Of zouden huidige partners zich bedreigd kunnen voelen in hun positie? Start die activiteit dan ook onder een nieuwe naam. 
  • Een nieuw product of dienst brengt een markante nieuwigheid
    Intel kwam met de Intel Pentium omdat die een ongelofelijke stap betekende in de ontwikkeling van de computerchips. Brengt uw nieuwe oplossing iets wezenlijks nieuws? Zet dat dan in de verf met een knappe naam en identiteit.
  • Een nieuw merk als platform voor groei op lange termijn
    Ligt er ergens een glimmende opportuniteit en wilt u die met beide handen grijpen? In dat geval kan een nieuw merk u onderscheiden en energie geven in die nieuwe markt. Denk bijvoorbeeld aan een eigen cloudplatform waaraan u later nog meer nieuwe diensten kan koppelen. 

Merken kan u dus behouden of introduceren op organisatieniveau, productniveau en meer. Een ingredient brand, bijvoorbeeld, kan een speciaal kenmerk van uw product in de verf zetten om het verder te differentiëren. 

Maar laat dat vooral niet de hoofdboodschap van dit artikel verdringen:

Als B2B-bedrijf is de kans groot dat u vandaag te veel merken hebt. Slim snoeien is de boodschap, om dan te kijken hoe u verder groeit – in de juiste richting.

Meer weten over merkportfoliostrategie of merkpositionering? Lees dan zeker het uitstekende boek Brand Portfolio Strategy van merkguru David Aaker. Zelf aan de slag met uw merkportfolio of een andere vraag? Stuur ons gerust een berichtje, hier of via LinkedIn


Deel uw ontdekking